「柔性智造」
被市场重塑的工厂
当地时间7月19日，西班牙队在2026年美加墨世界杯决赛中夺冠。终场哨响的那一瞬间，马德里的街头很快被庆祝的人群填满。人们穿着西班牙的红色球衣，开始了一场彻夜的狂欢。
这些球迷身上穿着的正版球衣，很多都出自一家中国公司之手。位于浙江宁波的申洲国际是阿迪达斯、耐克球衣的核心供应商之一，在本届世界杯上承接了四支球队的官方球衣制作任务——包括决赛中的西班牙和阿根廷。一场世界杯决赛的胜利，往往意味着市场对球衣的需求骤然爆发。半决赛刚结束，申洲国际相关负责人就对外表示：无论最终是阿根廷还是西班牙夺冠，他们都能在四天内加急量产带着冠军标识的纪念球衣，第一时间供应到全球市场。
由申洲国际制造的官方球衣
这种迅速的响应，申洲国际并非第一次经历。2018年俄罗斯世界杯决赛前夕，法国队时隔20年重返决赛，赞助商耐克却在盘点库存后慌了神——他们为夺冠而预备的球衣远远不够。此时距决赛开哨已不到24小时，耐克随即火速联系申洲国际，后者则马上在宁波、柬埔寨、越南等多地的工厂产能全开，在不到16个小时里就赶制了几万件夺冠球衣空运到欧洲，赶在法国队捧起大力神杯前摆上了货架。这一套流程十足迅捷，让原本要15天才能完成的任务被压缩到了1天之内，简直是一种柔性十足的极限操作。
对于绝大多数消费者来说，一件球衣如何在十几个小时内从一块布料变成能买到的球衣，可能是完全无感的。我们能感知到的，似乎只是想要的东西越来越容易买到了。或许你在这几年里也隐约有过这样的体会：一件应季新款、一个小众配置、一种别人没有的定制，似乎都比之前更容易获得了。人们习惯把这归功于电商平台的精准算法、KOL（关键意见领袖）的“种草”，抑或物流端的极致效率，但如果我们沿着这条链条再往前追一步，就会发现真正的答案其实藏在工厂里。
《安娜》剧照是中国消费市场这些年的诸多变化，把工厂练就了今天的样子。清华大学经管学院教授、清华产业创新MBA学术主任朱恒源长期关注中国的产业创新与制造业发展，他告诉我，早在1990年代，制造业在工程技术上即可实现自动化柔性产线了，但苦于无法长期大规模落地，其核心短板在于市场前端与销售后端是割裂的，无法形成完整商业闭环，“那时候制造端只解决怎么生产的问题，忽略为谁生产、生产什么这两大前置问题。而这些年，中国消费品市场的前端进化，让柔性制造开始形成一个完整闭环，即市场需求—产品创新—生产制造层层相关的三层逻辑”。
中国消费品市场变化究竟有哪些？第一肯定是快。过去一个款式能卖上一两年，现在几个月，甚至几周就要换新一次，而在信息爆炸的当下，消费者的口味也在急剧变化，一款产品的生命周期被大幅压缩了。朱恒源认为，当中最具代表性的案例就是SHEIN，他们所创造的“小批量、多批次、快反应”成为品牌对工厂的新要求，也是消费品柔性制造的一个不可忽视的起点案例，“它将制造这个中间环节与用户需求连接起来了，其商业模式创新的核心首先是在需求端，进而才是对供给端制造系统的改造”。
第二，渠道正在变得愈发多元，甚至有一种拥挤般的爆炸。电商、直播、私域、线下直营店，每个渠道面对的是不同特点的人群。即使是同一款产品，在不同渠道可能都需要不同的颜色和包装，甚至不同的定价策略。这种情况下，工厂显然不能只生产一种货，而要能同时响应多个渠道的差异化需求。
《青春创世纪》剧照第三，人们不再满足于批量的标准品，而是开始追问这件东西是否契合自己，甚至“定义”自我。以运动品牌为例，尽管世界杯热度空前，但诸如耐克这样的大众品牌在中国市场的营收却持续承压，一些垂类而细分的小众运动品牌反而跑了出来。欧睿数据显示，2020年到2025年，中国运动服饰行业前五的市场集中度（CR5）已从70.70%降至49.70%。相较于统一模板的耐克，越来越多人开始穿上昂跑、HOKA、始祖鸟等垂类品牌去彰显自己的品位。
这三重变化叠加在一起，就对工厂提出了一个前所未有的要求：要做到快、做到柔性，且不能出错。申洲国际赶制世界杯球衣时的状态，正是这种要求的一个缩影——不到16万人口的库拉索历史性闯入世界杯后，留给他们从图纸到大货出海的周期只有120天，而行业常规是至少半年。为此，他们不得不在接到需求当晚就连夜拟定工厂提速方案，技术员直接飞到欧洲，与客户挨个敲定产品细节，国内则连夜打样色卡、样衣供其比对。
快、变、准，这类大订单，缺一样能力都无法承接。也正因此，当多数人对于中国服装制造的印象还停留在成本优势、利润微薄等刻板印象时，申洲国际在这一传统行业的净利润率能达到20%左右。这一水平不仅超过了自己的诸多品牌客户，甚至还在不少科技公司之上。
中国制造的新范式
柔性制造在工厂里要落地，几乎是推倒重来的转型。在过去几十年里，中国制造最擅长的是把一种产品做成千万件标品，用规模去摊薄成本，用低价占领市场。工厂的传统产线是为大批量设计的，市场需求变了之后，要切换成几千件，甚至几百件的小定制，挑战比想象中要大得多。
黑湖科技创始人周宇翔曾亲眼看见过这种错配。2015年，他进入苏州一家欧洲化妆品巨头的代工厂注塑车间做调研。当时车间承接了一些新品牌的定制单，毛利率比传统代工高60%，每个订单只有几千件。周宇翔发现，一个定制订单只需五小时就能干完，但工厂却要停机五小时才能完成切换。
切换时，换模具的师傅在外等待，叉车工四处转悠，工种间完全不知配合，无效等待占了三分之二的时间。“这太矛盾了。”周宇翔彼时认为，前端的消费互联网已足够成熟，而后端工业生产却还停留在如此粗放的走动式管理，这不是效率不够，是数据和信息限于一个个“孤岛”，没有流通，价值完全丧失。
规模化生产和柔性需求的错配遇上了一个时代背景。2015年后，中国明确提出从“制造大国”向“制造强国”转型，要把制造业推向信息化、网络化、智能化的新阶段，用消费需求动态感知并驱动研发、制造和产业组织等全链条进化。在很多产业专家看来，这是不亚于当年福特发明流水线、丰田发明精益生产的变革——如果说流水线解决了大规模生产的问题，精益生产解决了如何高质量生产的问题，那这一次我们要解决的是如何在快速迭代的市场中去敏捷响应的问题，是一种重新定义制造业游戏规则的尝试。
这场转折里，最先切入的核心步骤是数字化改造。中国制造业早年的升级，很大程度仅限于自动化，本质上是一种成本导向。工序和工序之间、信息和信息之间仍是靠人去连接和协调，数字化要解决的正是这个问题。周宇翔创业后，就开始做一种数字协同的工业软件系统，让不同工序间能像微信聊天一样互通信息，进度提示、任务分发等都有系统的实时告知。这些数据一旦被打捞并联通流转起来，生产调度就从“人找人”变成“系统找人”，换产效率被大幅提高了。
2020年11月，青岛市民参观位于青岛中德生态园的卡奥斯工业（摄影：黄宇）
而当足够多的数据沉淀下来后，工厂就会逐渐锻炼出一种“替人做判断”的能力，这是AI浪潮掀起后带来的更大一步跨越。排产、备料、报价这些原本依赖老师傅经验的环节正在被AI等数字系统接管，开发、设计乃至决策的主体都开始从人变成了机器。
这听起来似乎晦涩艰深，实际上它就在日常生活里。比如，蜜雪冰城是目前中国线下最大的连锁茶饮品牌，它在云南、广西、安徽等多个省份都设了原材料基地，涉及咖啡豆、百香果、草莓等作物的种植和加工，以支撑着其全球6万家巨量门店的高频上新。大家点单时眼花缭乱的选择，不同门店销量的波动，响应流行趋势带来的生产计划频繁调整，背后就是科技支撑的。黑湖制造为蜜雪冰城打造了数字化管理系统。这才造就了茶饮界里一个有些奇特的现象——当消费者走进全球6万家蜜雪冰城门店时，很少会遇到热销款售罄的扫兴之事。
这一切的制造精进都是在短短十几二十年里发生的。朱恒源认为，与欧美、日韩等国不同，中国是相对后发的制造业大国，中国的工业化得以吸收人类社会前三次产业革命的成果，制造业走出了一条机械化、电气化、信息化三化融合的新型工业化道路，形成了多层次、全覆盖的产业基础。“新的数字化、智能化技术进一步赋能在生产端，工业互联网打通全产业链，实现规模效率与柔性效率的双兼顾，才造就全球最快的产品迭代和几乎最低的创新成本。”
雅戈尔5G智能工厂的自动化激光裁床（摄影：张雷）
朱恒源用“产业跃迁”来描述这种现象。“跃迁”是一种物理概念，是粒子在不同能级间进行的不连续、跳跃式运行轨道的变化。“传统的产业升级是在原有轨道内渐进改良，”他认为，“而产业跃迁就是指我们吸收前几代产业革命成果、叠加超大多元市场，已经开始脱离了原有的升级轨道，正在创造一种不连续、跨越式的新的制造业范式。”
这种范式就是：通过全面利用信息化、智能化的技术，高效地为社会成员满足个性化、多样化的生活生产需求，并且形成了一定规模的生产方式。
中国制造的基座型能力
2018年，世界经济论坛联合麦肯锡咨询公司发起“全球灯塔工厂网络”倡议，旨在在全球制造业和供应链中寻找最出色的数字化转型案例。这是全球智能制造的一个风向标。截至2026年6月，全球灯塔工厂数量有238座，中国大陆103座，以43.3%的比例高居全球第一，覆盖高端装备、汽车、生物医药数十个行业。这说明中国制造已经开始从创造规模迈向了创造价值。
与此同时，中国自己也有一套更深层的布局。2024年，工业和信息化部、国家发展改革委、财政部、国务院国资委、市场监管总局、国家数据局等六部门首次推出智能工厂梯度培育行动，建立“基础级—先进级—卓越级—领航级”四级递进的培育体系。这套体系的意义在于，在大国博弈日益激烈的当下，数字化和智能制造不仅仅是为了满足消费市场的需求，而是被放在了国家竞争力的高度来看待，与“新质生产力”遥相呼应。
当然，目前中国的柔性制造还谈不上尽善尽美。真正实现大规模个性化定制的，仍局限于头部大企业，很多中小工厂尚有距离。设备联网、数据打通、系统建设等，每一项都是不小的投入，对利润本就微薄的中小企业来说，门槛依然很高。
2026年7月，海尔青岛中央空调互联工厂。中央空调的体积很大，这就注定了不能用流水线的方式来制造
同时，柔性制造本身也有其边界。小批量和高效率之间存在着一种天然张力：批量越小，越难摊薄成本，而高效往往则意味着牺牲一部分柔性。柔性不等于无限定制，始终有一条上限。一位制造业的生产负责人就这样告诉我，柔性的前提是有量，才谈得上落地，“不然为14亿人每个人都定制一件产品，这是做不到的”。这就要求他们去深入前端，研究变化的市场需求，去打磨让消费者接受的产品。
在这一期封面专题中，我们走进了一些创新型超级工厂。其中包括海尔青岛中央空调互联工厂、净水互联工厂、得力集团、雅戈尔服装等等。这些工厂都属于国家领航级或卓越级的智能工厂，代表着当下中国消费品制造的最高水平。
海尔集团公司目前以14座的数量，成为全球拥有灯塔工厂最多的企业。我们探访的海尔中央空调互联工厂2018年入选了全球首批灯塔工厂名单，是当时唯一入选的中国企业。2025年，它又被列入“领航级智能工厂”。
由于办公楼、医院、地铁站、数据中心等的环境与要求各不相同，中央空调经常成为价值百万元级别的定制产品。听起来很复杂，但客户来下订单，只需要在一块屏幕上做选择：多大制冷量，对能耗有什么要求，如果在南方潮湿的地铁站使用有哪些要求，如果在恒温恒湿的手术室使用有哪些要求。需求明确之后，背后调动的是一个存了316万种模块的库，定制周期最快七天就能交货。我们的探访，就是把这庞大、复杂，但又井然有序的生产链条报道给读者。
得力集团目前在文具和文创两个方向上做多元化。文具虽然单价不高，实际上也是一个“技术密集型”的领域，涵盖了工业设计、化学工程、新材料研究与应用、机械传动机构、云平台及算法等软硬件不同的方面。2025年，得力集团入选了“卓越级智能工厂项目”名单。对这些化作消费者可感知的现象，比如IP联名，得力近年来每年都会推出10个左右的联名产品，它的更新频次和产品丰富度，需要工厂有能力快速回应不同数量、品种的订单。得力旗舰店里琳琅满目的产品，展示的不仅仅是设计能力，也是它的制造能力。
得力去年年底在上海静安大悦城开的品牌旗舰店，目前是国内最大的文具综合体
雅戈尔同样入选了“卓越级智能工厂项目”。西装是常规服装里最复杂的一种，综合下来可以分为300～400道工序，同时，布料是软的，目前的机械臂技术还不具备高效抓取布料的能力。服装不像其他工业品，能做到无人工厂的水平，但雅戈尔依旧在努力提高工厂的智能化渗透。比如，用AI验布替代从前老师傅肉眼验布，用可投影的机器进行激光裁片，等等。雅戈尔把服装批量生产的周期由45天缩短至32天，高级定制生产的周期由15天缩短至5天，整体生产效率提升40%。
雅戈尔男装设计部正在为今年秋季的大秀做准备，模特狗狗也穿上了科技面料做成的斗篷
中国人都懂得“船小好掉头”的道理，但在这些工厂里，它们其实做到了规模大和敏捷灵活这两种外人看来很难同时具备的能力。不仅仅如此，它们其实还在展示中国制造一种基座型的能力。当一家工厂的产线能够敏捷响应市场，甚至跟客户无缝直连，数据和经验都被转化为方法论，提供给公司里的新工厂、同行业，甚至不同行业、海外工厂。同时，它们为消费者的需求提供制造方面的支持。中国制造的底色或许已不再是“世界工厂”了，而是制造业专家和全球消费品创新的策源地。
